De zomer is begonnen, koffers zijn gepakt en velen van ons trekken eropuit. Vakantie betekent ontspannen, genieten… maar ook observeren. Want wie met een lean-bril op vakantie gaat, ziet ineens overal voorbeelden van slim werken, verspilling voorkomen en continu verbeteren.
Stel je voor: je komt aan in een hotel. Bij de receptie staat geen rij, want het incheckproces is strak georganiseerd. De medewerker weet precies wat hij moet doen, de systemen werken soepel, en je kamer is al klaar. In het restaurant zie je hoe de bediening efficiënt samenwerkt, hoe tafels worden ingedekt volgens een vast patroon, en hoe de keuken via een slimme routing gerechten uitserveert. Alles lijkt te draaien als een goed geoliede machine.
Wat je hier ziet, is lean in actie:
Standaardisatie: vaste werkwijzen zorgen voor snelheid en kwaliteit.
Flow: processen zijn zo ingericht dat er geen onnodige wachttijden ontstaan.
Visueel management: duidelijke signalen en indelingen helpen medewerkers om snel te handelen.
Continu verbeteren: kleine aanpassingen zorgen voor steeds betere service.
Nu de vertaalslag naar jouw eigen werkplek: de werkplaats van een autobedrijf. Wat als het inplannen van onderhoud net zo soepel ging als het inchecken in een hotel? Wat als de werkplek zo was ingericht dat monteurs nooit hoeven te zoeken naar gereedschap? Wat als elke medewerker suggesties kon doen om het werk slimmer te organiseren?
Lean werken begint met kijken. Observeren. Vragen stellen:
Waar ontstaan wachttijden?
Welke handelingen voegen geen waarde toe?
Hoe kunnen we fouten voorkomen in plaats van herstellen?
En vooral: hoe kunnen we elke dag een beetje beter worden?
Dus terwijl je deze zomer geniet van je vakantie, nodig ik je uit om ook eens met een lean-blik rond te kijken. Wat zie je in dat hotel, restaurant of op de camping dat jou inspireert? En wat kun je daarvan meenemen naar jouw werkplaats?
In veel autowerkplaatsen sluipt het er ongemerkt in: leegloop. Dit zijn de momenten waarop monteurs niet productief geklokt staan op een werkorder. Geen productieve uren = geen facturabele uren. En dat tikt aan.
Wat zijn oorzaken van deze ‘onzichtbare’ leegloop?
Wachten op onderdelen of goedkeuring van de klant
Onvoldoende planning of werkvoorraad
Onnodige loopbewegingen of zoeken naar gereedschap
Pauzes die uitlopen of onduidelijk zijn geregistreerd
Geen directe opvolging na afronding van een klus
Het gevolg? Minder omzet, lagere efficiëntie en frustratie bij zowel monteurs als leidinggevenden.
3 tips om leegloop te beperken
Zorg voor een strakke planning: Houd de werkvoorraad op peil en plan slim door bijvoorbeeld kleine klussen in te plannen tussen grotere opdrachten.
Gebruik digitale tijdregistratie: Met realtime inzicht in wie waarmee bezig is, kun je sneller bijsturen en knelpunten signaleren.
Creëer bewustwording in het team: Bespreek regelmatig de cijfers en laat zien wat het effect is van 10 minuten leegloop per dag per monteur. Kleine beetjes maken een groot verschil.
Leegloop is geen onwil, maar vaak een gevolg van processen die nét niet lekker lopen. Door hier bewust mee om te gaan, kun je veel winst behalen — zonder harder te werken, maar slimmer.
Herken jij dit in jouw werkplaats? Of heb je zelf tips om leegloop te beperken? Neemcontactmet ons op!
Wil je inzicht krijgen in hoe tijd binnen jouw organisatie wordt besteed? CORBO is al jaren dé specialist in het uitvoeren van tijdstudieonderzoeken. Wij voeren professionele, nauwkeurige en betrouwbare tijdstudieonderzoeken uit met onze eigen ontwikkelde tijdstudietool. Hiermee garanderen we nauwkeurige en betrouwbare resultaten.
Afhankelijk van de behoeften binnen je organisatie, kunnen we een Multi Moment Opname of een activiteitenmeting uitvoeren.
Wat is het verschil?
Multi Moment Opname (MMO) Bij een Multi Moment Opname registreren we op vaste momenten (bijvoorbeeld iedere 2 minuten) welke activiteiten op dat moment wordt uitgevoerd. Dit geeft een betrouwbaar beeld van de verdeling van werkzaamheden over een bepaalde periode.
Deze onderzoeksvorm passen we bijvoorbeeld toe in een werkplaats en geeft een zeer gedetailleerd beeld van de gemiddelde dagelijkse tijdbesteding van de medewerkers, waarbij onderscheid wordt gemaakt in de volgende hoofdgroepen:
Direct productief, dat wil zeggen er wordt gewerkt aan voertuigen.
Organiserend, hetgeen inzicht geeft in de tijd die men kwijt is aan bijvoorbeeld overleg, gereedschap pakken, onderdelen halen etc.
Rust en persoonlijke verzorging, de tijd die men gebruikt om bijvoorbeeld koffie te drinken, te praten met collega’s en dergelijke.
Deze methode geeft gedetailleerd inzicht in productiviteit en efficiency en de biedt mogelijkheden om werkplaatsprocessen gericht te optimaliseren.
Activiteitenmeting Bij een activiteitenmeting brengen we de duur van specifieke activiteiten in kaart. Dit geeft gedetailleerd inzicht in hoe lang bepaalde taken duren en dus de impact die de activiteiten hebben op het proces.
Door de activiteiten te beoordelen naar mate deze van toegevoegde waarde zijn in het proces, geeft deze inzichten de mogelijkheden om activiteiten te elimineren, te reduceren, te automatiseren of te handhaven. Hiermee kunnen werkplaatsprocessen gestandaardiseerd en geoptimaliseerd worden en kunnen verspillingen van tijd en middelen worden verminderd.
Tijdstudietool CORBO
Tijdstudies zijn niet nieuw en niet uniek. Maar het uitvoeren van een tijdstudie is niet altijd makkelijk omdat de middelen ontbreken om dit goed te kunnen uitvoeren. Wat wel uniek is is dat CORBO een eigen tijdstudietool heeft ontwikkeld die al jaren staat als een huis. Hiermee garanderen wij nauwkeurige en betrouwbare tijdstudieresultaten.
Met onze tijdstudieonderzoeken helpen wij organisaties om: ✅ Werkprocessen te optimaliseren ✅ Efficiëntie te verhogen ✅ Verspilling van tijd en middelen te verminderen
Onze methoden en tijdstudietool zijn betrouwbaar, nauwkeurig en afgestemd op jouw specifieke situatie. Benieuwd wat een tijdstudie voor jouw organisatie kan betekenen? Neemcontactmet ons op!
Alternatieve aftersales producten: de opkomst van Service abonnementen
In een tijd waarin flexibiliteit en gemak steeds belangrijker worden, zien we een interessante ontwikkeling in de automotive aftersales: de opkomst van service abonnementen. Wat maakt dit model zo aantrekkelijk voor zowel klanten als bedrijven?
Wat zijn service abonnementen? Een service abonnement biedt klanten een all-in-one oplossing voor onderhoud en reparaties tegen een vast maandbedrag. Denk aan periodiek onderhoud, bandenslijtage, remvervanging en zelfs pechhulp – allemaal inbegrepen in één overzichtelijk pakket.
Waarom winnen service abonnementen aan populariteit?
Voorspelbare kosten: Klanten vermijden onverwachte rekeningen en krijgen financiële rust.
Gemak: Eén abonnement dekt alles, wat tijd en moeite bespaart.
Klantloyaliteit: Door klanten langere tijd aan je merk of autobedrijf te binden, wordt het makkelijker om een duurzame relatie op te bouwen.
De voordelen voor autobedrijven
Stabiele inkomstenstromen:Service abonnementen bieden een consistent en voorspelbaar cashflow-model.
Proactieve planning: Dankzij voorspelbare onderhoudsbehoeften kunnen werkplaatsen hun resources en voorraad beter beheren.
Klantenbinding: Abonnementen verhogen de kans dat klanten terugkeren voor onderhoud en reparaties.
De uitdagingen en kansen
Prijsstelling: Het vinden van de juiste balans tussen aantrekkelijk geprijsde abonnementen en winstgevendheid vereist goed inzicht in data en kosten.
Nieuwe technologieën: Connected voertuigen kunnen realtime onderhoudsinformatie delen, wat abonnementen nog efficiënter maakt.
Differentiatie: Door maatwerkabonnementen aan te bieden (bijvoorbeeld voor elektrische voertuigen of intensief gebruik), kun je je onderscheiden in een competitieve markt.
Wat zou je nu kunnen doen? 1. Introduceer flexibele service abonnementen, afgestemd op verschillende voertuigtypen en gebruikspatronen. 2. Gebruik data-analyse om onderhoudsintervallen te optimaliseren en onverwachte kosten te minimaliseren. 3. Versterk klantcommunicatie door heldere uitleg van wat wel en niet gedekt is in het abonnement.
De verschuiving naar service abonnementen biedt niet alleen een win-winsituatie voor klanten en autobedrijven, maar vormt ook een kans om innovatiever en klantgerichter te werken.
Wat is jouw ervaring met service abonnementen? Zie jij dit als de toekomst van aftersales? Deel je mening hieronder!
Als coach en trainer werk ik veel met werkplaatschefs. Naar mijn mening is één van de belangrijkste competenties voor deze rol het vermogen om overzicht te houden over het proces in de werkplaats en dit goed kunnen communiceren met de receptie.
Inzicht Dit vereist inzicht in zowel de actuele stand van zaken als de verwachte werkzaamheden in de werkplaats. Om dit overzicht te behouden zijn tools zoals een dagplanbord (digitaal of fysiek), een digitale weekplanning, een doorgangenlijst en regelmatig rondes maken van belang.
Vallen en opstaan Het ontwikkelen van deze competentie gaat vaak met vallen en opstaan. Door te leren in de praktijk, gecombineerd met een talent voor puzzelen en een gezonde dosis opportunisme, kan een chef deze vaardigheid onder de knie krijgen.
Ervaring Voor beginnende chefs is het natuurlijk eenvoudiger om in het begin ervaring op te doen met een kleine groep monteurs. Helaas is dat niet altijd de realiteit. In grotere werkplaatsen, vooral bij de grote merken, is er vaak geen sprake van kleine teams meer. Hierdoor worden beginnende chefs vaak direct in het diepe gegooid, wat betekent dat ze snel moeten leren zwemmen.
Succes Het succes van een werkplaatschef hangt sterk af van zijn of haar vermogen om overzicht te creëren en effectief te communiceren. Hoewel deze vaardigheden met ervaring groeien, kan een goede begeleiding en het gebruik van de juiste tools het leerproces aanzienlijk versnellen. Het is aan ons als coaches en trainers om beginnende chefs hierin te ondersteunen, zodat ze zich kunnen ontwikkelen tot effectieve leiders in de werkplaats!
Interesse in training en coaching? Neem contact met ons op!
De “4 Rooms of Change” methode in veranderingsprocessen:Hoe het werkt en hoe je het toepast in de praktijk
Onze consultant Peter de Wild werkt exclusief voor onze opdrachtgever Volvo Car Nederland aan het implementeren van een baanbrekend concept voor de werkplaats van de Nederlandse Volvo retailers. Hierbij heeft hij dagelijks te maken met verandermanagement. In het onderstaande artikel legt hij uit welke methode hierbij een effectieve ondersteuning biedt.
Veranderingsprocessen In de huidige, dynamische werkomgeving zijn veranderingsprocessen onvermijdelijk. Of het nu gaat om een nieuwe strategie, een organisatorische herstructurering of de introductie van nieuwe technologie, veranderingen roepen vaak uiteenlopende reacties op. Om deze reacties effectief te begeleiden, kan de “4 Rooms of Change” methode, ontwikkeld door de Zweedse psycholoog Claes Janssen, een waardevol hulpmiddel zijn. Met deze praktische methode heb ik kennis gemaakt tijdens mijn opleiding bij Volvo Cars Corporation in Zweden. Deze methode biedt een manier om verschillende emotionele en mentale reacties op verandering te begrijpen en ondersteunt mensen in hun transitie door vier fases (kamers) heen.
In dit artikel zal ik uitleggen hoe de “4 Rooms of Change” werkt, wat elke kamer inhoudt en hoe je deze methode praktisch kunt toepassen om veranderingsprocessen in goede banen te leiden.
Wat zijn de “4 Rooms of Change”?
De “4 Rooms of Change” methode beschrijft vier mentale en emotionele fases waarin mensen terecht kunnen komen bij verandering. Hierbij wordt een metafoor gebruikt van 4 kamers in een huis. Deze kamers zijn: 1. Inspiratie 2. Tevredenheid 3. Ontkenning 4. Verwarring
Elke kamer vertegenwoordigt een bepaalde gemoedstoestand. Mensen kunnen zich comfortabel voelen in de ene kamer, terwijl ze in een andere kamer ongemak of weerstand ervaren. Door de kamers bewust te herkennen en mensen te helpen door deze fases te bewegen, wordt de overgang naar verandering soepeler.
De vier kamers:
1. Kamer Tevredenheid Mensen bevinden zich in de kamer van Tevredenheid wanneer ze comfortabel en zelfverzekerd zijn in de huidige situatie. Alles lijkt onder controle en er is geen sterke motivatie om iets te veranderen. Dit is een positieve staat, maar ook een potentieel risicovolle: het kan leiden tot stagnatie of een gebrek aan innovatie.
2. Kamer Ontkenning Zodra een verandering aangekondigd wordt, kunnen mensen in de kamer van Ontkenning terechtkomen. Hier reageren ze vaak met weerstand of ongeloof, omdat de verandering hun comfortzone verstoort. Ze kunnen de noodzaak of de voordelen van de verandering niet zien, wat zich vaak uit in een houding van passiviteit of cynisme.
3. Kamer Verwarring In de kamer van Verwarring worden mensen zich bewust van de verandering en realiseren ze zich dat de oude situatie niet langer werkt. Dit kan zorgen voor onzekerheid en soms ook frustratie. Hier moeten ze wennen aan nieuwe manieren van denken en doen, terwijl ze afscheid nemen van het oude. Het is een overgangsfase waarin mensen soms zoekende zijn.
4. Kamer Inspiratie De kamer van Inspiratie wordt bereikt wanneer mensen zich openstellen voor nieuwe mogelijkheden en de verandering omarmen. Ze zien de voordelen van de verandering in en beginnen nieuwe ideeën of oplossingen te ontwikkelen. Er is een gevoel van energie, betrokkenheid en creativiteit, wat leidt tot groei en aanpassing aan de nieuwe situatie.
Hoe pas je de “4 Rooms of Change” toe in de praktijk? In veranderingsprocessen is het nuttig om te herkennen waar mensen zich in deze vier kamers bevinden. Door inzicht te hebben in de kamer waarin mensen zich bevinden, kun je beter inspelen op hun behoeften en reacties. Hier zijn enkele praktische tips voor het toepassen van de “4 Rooms of Change” in jouw organisatie:
Observeren en bewustzijn creëren Begin met het observeren van hoe mensen reageren op de verandering. Zijn er tekenen van ontkenning, zoals passieve weerstand of het bagatelliseren van de verandering? Of merk je juist verwarring en onzekerheid? Het is cruciaal om open gesprekken aan te gaan en het proces te verhelderen. Vertel teamleden over de “4 Rooms of Change” en bespreek samen welke kamer ze herkennen in hun eigen ervaring. Dit kan een open sfeer creëren waarin mensen zich vrijer voelen om hun gevoelens te delen.
Ondersteunen en empathie tonen Voor mensen die vastzitten in de kamer van Ontkenning of Verwarring, is ondersteuning cruciaal. Laat hen weten dat hun gevoelens normaal zijn en maak ruimte voor hun zorgen. Soms is extra begeleiding nodig om de voordelen van de verandering duidelijker te maken. Door empathie te tonen, vergroot je het vertrouwen en bereid je hen voor op de volgende stap.
Gerichte acties in elke kamer In de kamer van Ontkenning kun je bijvoorbeeld beginnen met kleine, laagdrempelige veranderingen om weerstand te verminderen. Voor mensen in de kamer van Verwarring kan coaching of een training nuttig zijn om hen de vaardigheden te geven die ze nodig hebben in de nieuwe situatie. Wanneer mensen in de kamer van Inspiratie komen, geef dan de ruimte om hun creativiteit te uiten en eigen ideeën in te brengen die de verandering ondersteunen.
De overgang faciliteren Mensen zullen niet allemaal tegelijk door de kamers bewegen. Sommige teamleden hebben meer tijd nodig om een kamer te verlaten dan anderen. Wees flexibel en geduldig in je aanpak. Het kan nuttig zijn om check-in momenten te plannen en regelmatig feedbacksessies te houden om hun voortgang te monitoren.
Positieve voorbeelden en successen delen Deel succesverhalen en positieve voorbeelden van mensen die in de kamer van Inspiratie terecht zijn gekomen. Dit kan anderen helpen om de voordelen van verandering in te zien en motiveert hen om verder te gaan. Een positieve boodschap versterkt de veerkracht van het team en houdt de motivatie hoog.
Samenvattend De “4 Rooms of Change” methode biedt een waardevol kader om de menselijke kant van veranderingsprocessen beter te begrijpen en te begeleiden. Door inzicht te hebben in de verschillende emoties en reacties, en deze op een gestructureerde manier te benaderen, kun je veranderingen effectiever implementeren en de weerstand verminderen. Verandering blijft uitdagend, maar met de juiste ondersteuning kan het team zich ontwikkelen en sterker uit de transitie komen.
Het succes van een veranderingsproces hangt af van begrip, geduld en een planmatige aanpak. Met de “4 Rooms of Change” methode heb je een concreet hulpmiddel in handen om teamleden door de onvermijdelijke fases van verandering te helpen, en om van verandering een kracht te maken die groei stimuleert.
Hulp nodig bij een veranderingsproces? Neem contact met ons op!
Onlangs vroeg iemand me of de CORBO-norm nog actueel is. Deze norm is gebaseerd op inzichten uit MMO-onderzoeken, waarbij we diepgaand kijken naar de activiteiten die een monteur uitvoert tijdens uren die productief geklokt staan op een werkorder.
Wat is productiviteit? In principe beschouwen we de uren waarin een monteur werkt aan taken op een werkorder als productieve uren. We hanteren een richtlijn waarbij verwacht wordt dat een monteur 95% van de tijd productief is, met inachtneming van onvermijdelijke taken zoals opruimen, overleg en wachten op werk.
Essentiële productiviteit Tijdens MMO-onderzoeken meten we op een vast interval wat monteurs doen. Hierbij onderscheiden we drie categorieën: vaktechnische werkzaamheden, organiserende werkzaamheden en rust & persoonlijke verzorging.
Vaktechnische werkzaamheden, zoals sleutelen of het uitlezen van voertuigen, zijn de activiteiten die direct waarde toevoegen aan het product of de dienst.
Organisatorische werkzaamheden voegen niet direct waarde toe, maar zijn noodzakelijk om het werk te kunnen doen, zoals zoeken naar gereedschap, lopen naar het onderdelenmagazijn, schrijven op een werkorder en overleg met een leidinggevende. Daarnaast meten we ook de tijd voor rust en persoonlijke verzorging onder werktijd. Juist in deze twee categorieën ligt het potentieel om de efficiëntie van het proces te verbeteren.
Door vaktechnische werkzaamheden af te zetten tegen organiserende werkzaamheden, algemene verliestijden en rust en persoonlijke verzorging dan krijgen we inzicht in wat we ‘essentiële productiviteit’ noemen – de diepere kern van productieve arbeid.
Ontwikkelingen in de afgelopen jaren De afgelopen jaren zien we een toename in administratieve taken, doordat monteurs meer moeten documenteren. Tegelijkertijd zijn processen beter georganiseerd, waardoor er minder tijd verloren gaat aan wachten of zoeken. Ondanks deze veranderingen blijft de CORBO-norm relevant als maatstaf voor vaktechnische werkzaamheden en de essentiële productiviteit.
Het belooft een mooie sportzomer te worden met als één van de hoogtepunten de Olympische Spelen in Parijs. Eén van de koningsnummers tijdens de Olympische Spelen is de 100 meter sprint. Legendarische atleten zoals Usain Bolt en Florence Griffith-Joyner schitterden in dit nummer en maakten geschiedenis. Hoe bereidden deze atleten zich voor op het behalen van de gouden medaille op de Olympische Spelen?
Usain Bolt behaalde in 2008 in New York een wereldrecord met 9,72 seconden, in de voorbereiding naar de Olympische Spelen in Peking. Als topsporter wilde hij nog beter presteren op de Olympische Spelen. Hij wilde zijn wereldrecord evenaren. Maar hoe? Is het voldoende om nog harder te trainen en simpelweg gewoon harder te gaan lopen?
Om nog beter te presteren en uiteindelijk zijn eigen wereldrecord te verbeteren is hij in zijn voorbereiding heel gericht gaan werken met een concreet plan en op zoek naar verbeteringen op verschillende vlakken:
Trainingsregime Techniekverbetering: Veel aandacht voor het verbeteren van zijn start, die aanvankelijk als zijn zwakke punt werd beschouwd. Dit omvatte explosiviteitstraining en reactietraining. Snelheid en kracht: Sprintoefeningen, gewichtstraining en core-stability oefeningen om zijn algehele kracht en snelheid te verbeteren.
Voeding en herstel Voeding: Bolt volgde een strikt dieet om zijn energieniveau te optimaliseren en zijn lichaam in topvorm te houden. Herstel: Reguliere massages, ijsbaden en voldoende slaap waren cruciaal voor zijn herstel en blessurepreventie.
Mentale voorbereiding Visualisatie: Visualisatietechnieken om zich mentaal voor te bereiden op races en om zijn prestaties te verbeteren. Competitieve mindset: Opbouwen van zelfvertrouwen en het omgaan met druk waren belangrijke onderdelen van zijn mentale training.
Wedstrijdervaring Deelname aan verschillende internationale wedstrijden en Diamond League-evenementen om wedstrijdervaring op te doen en zijn vorm te testen.
Met als resultaat een wereldrecord tijdens de Olympische Spelen met 9,69 seconden. Slecht 0,03 seconde sneller dan in New York. Het was dit het allemaal waard. Jazeker!
Wat kunnen we hiervan leren in organisaties?
Tijdens audits ervaar ik dat de voorgestelde verbetermaatregelen vaak neerkomen op ‘we gaan beter…, meer …, en sneller …’ Hoewel deze maatregelen door de extra aandacht vaak tijdelijk succes opleveren, leiden ze zelden tot duurzame veranderingen.
Verbeteren: gerichter en duurzamer
Om gerichter en duurzamer te verbeteren, is het belangrijk om:
Je sterkten en zwakten te kennen: Begrijp wat je organisatie goed doet en waar verbeteringen nodig zijn.
Risico’s en kansen te identificeren: Weet welke risico’s en kansen je organisatie tegenkomt, zoals marktomstandigheden, concurrentie, stijgende rentes, en de beschikbaarheid van personeel en faciliteiten.
Onderliggende oorzaken van prestaties te analyseren: Kijk naar je huidige prestaties en identificeer vooral de oorzaken van afwijkingen.
In een organisatie ben je, nog meer dan een atleet zoals Usain Bolt, afhankelijk van je omgeving: je klanten, concurrenten, en de algehele marktomstandigheden. Daarom is het cruciaal om deze aspecten voortdurend te monitoren en te begrijpen.
Plan van aanpak
Om een effectief plan van aanpak te ontwikkelen, moeten alle onderdelen die bijdragen aan de prestatie, oftewel je speerpunten, worden meegenomen. Het is cruciaal om de verbetermaatregelen voortdurend te monitoren en het plan van aanpak regelmatig te evalueren. Dit proces van trial-and-error vereist geduld, motivatie en doorzettingsvermogen om echte resultaten te bereiken. Het is daarbij belangrijk om plezier te hebben in wat je doet.
Misschien dat de huidige Olympische Spelen net te vroeg komen om te pieken, je kunt nu wel een solide basis leggen voor de volgende Olympische Spelen!
Wil jij ook graag aan jouw echte werk toekomen? Lees hier onze tips! In veel bedrijven worden dagelijks dezelfde problemen aangepakt, vaak zonder blijvende oplossingen. Dit herhaaldelijk blussen van “brandjes” ontstaat door een gebrek aan structurele aanpak en inefficiënte processen. Herken je dit? En waarom doet zo’n situatie zich voor?
Wij komen bij opdrachtgevers vaak de volgende 3 redenen tegen:
Gebrek aan Root Cause Analysis: Men richt zich vaak op het symptoom in plaats van de onderliggende oorzaak van problemen. Dit leidt tot tijdelijke oplossingen die het probleem niet bij de wortel aanpakken.
Slechte Communicatie: Er is sprake van ineffectieve communicatie tussen afdelingen en teamleden. Dit kan leiden tot misverstanden en fouten die regelmatig moeten worden gecorrigeerd.
Gebrek aan Proactieve Strategieën: Veel bedrijven werken reactief in plaats van proactief. Ze wachten tot er een probleem optreedt in plaats van preventieve maatregelen te nemen om problemen te voorkomen.
Onze tips om dit probleem op te lossen:
Implementeer een zogeheten Root Cause Analysis: Gebruik methoden zoals de “5 Why’s” of Fishbone Diagrammen om de diepere oorzaken van terugkerende problemen te identificeren en op te lossen. Door de bron van het probleem aan te pakken, kunnen bedrijven herhaling voorkomen. Onze adviseurs helpen je graag bij het toepassen van deze methoden.
Verbeter de Communicatie: Klinkt misschien als een dooddoener: Zorg voor duidelijke en frequente communicatie tussen teams en afdelingen. Gebruik projectmanagementtools en regelmatige vergaderingen om iedereen op de hoogte te houden en verantwoordelijkheden te verduidelijken. Dit helpt bij het verminderen van misverstanden en fouten.
Ontwikkel Proactieve Processen: Stel procedures op voor regelmatig onderhoud en controle van bedrijfsprocessen. Voer risicobeoordelingen uit en train medewerkers in preventieve strategieën. Door proactief te werken, kunnen bedrijven potentiële problemen opsporen en oplossen voordat ze escaleren.
Door de bovenstaande stappen te nemen, kunnen bedrijven voorkomen dat ze voortdurend dezelfde brandjes moeten blussen en in plaats daarvan werken aan duurzame verbeteringen. Klinkt heel eenvoudig toch? Maar toch merken wij dat er liever iedere dag tijd energie wordt besteed aan het blussen van de brandjes. Om dit te doorbreken is het nuttig om eens met een van onze adviseurs in gesprek te gaan over welke ondersteuning CORBO te bieden heeft!
Toen mijn schoonvader begon met CORBO lag het accent van het werk op het uitvoeren van Multi Moment Opname (MMO) onderzoeken in werkplaatsen. In de eerste jaren hadden we vooral veel werk in werkplaatsen van streekvervoer- en gemeentelijke openbaar vervoersbedrijven. Ook kwamen we regelmatig in werkplaatsen van gemeentelijke onderhoudsbedrijven. Hier hebben we destijds toch wel bijzondere dingen gezien. Het waren echt andere tijden.
Onderzoek werkplaats Zo moesten we een onderzoek doen in een gemeentelijke werkplaats waar een man of 6 werkten. In deze werkplaats werden voertuigen maar ook de kleine tuin- en parkmachines onderhouden en gerepareerd. De direct verantwoordelijke vond dat men het veel te druk had en dat er echt behoefte was aan een forse uitbreiding en investering in nieuwe uitrusting en gereedschappen. De leiding twijfelde hier toch aan en verzocht ons om eens te onderzoeken hoe het echt zat met de organisatie, de productiviteit en de efficiëntie.
Lange week Na minder dan een dag konden we de uitkomst al voorspellen. Er werd wel druk heen en weer gelopen, er werd veel overlegd dan wel met elkaar gepraat, er werden veel boodschappen gedaan. De pauzes werden ook ruim geïnterpreteerd. Men moest om 8.00 uur beginnen, maar beginnen met omkleden is ook beginnen. Om 17.00 uur stond iedereen gewassen en gekamd klaar om naar huis te gaan. Echt werken, nou dat gebeurde niet veel. Zo werd er bijna 3 dagen gedaan over een kleine onderhoudsbeurt van een kipper. Echter, om een statistisch verantwoord resultaat te krijgen moesten we toch echt een week blijven meten. Verder hebben we natuurlijk ook verschillende andere relevante zaken onderzocht. Maar wat duurde die week lang, er gebeurde gewoon bar weinig.
Resultaat De rapportpresentatie verliep niet zo goed voor de werkplaatschef. De conclusie van ons onderzoek was stevig en duidelijk. In plaats van een grotere werkplaats werd besloten om alle voertuig gebonden werkzaamheden uit te besteden aan de markt. Alleen het onderhoud aan de tuin- en parkmachines en gereedschappen bleef men met een man of 3 in eigen beheer doen.
